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IT经理世界:杨元庆和他的左膀右臂
冀勇庆 2009年04月23日 21:42 IT经理世界


  4月3日上午,位于北京奥运场馆区的国家体育场里热闹非凡,数万人坐在看台上,焦急地等待着一个人的出场。灯光闪耀,音乐响起,一位中年人健步走上讲台,开始了滔滔不绝的演讲,他从前不久公司的组织结构调整讲到了业务模式,然后又谈到了创新,手上还不停地做着手势。

  “我们就好比是拳击手,我们用左手来护住我们的头部和心脏,保持好我们的业务;而我们的右手应该出击,应该得分,在增长最快的领域里面赢得增长。”中年人停顿了一下,眼光热烈地注视着台下的听众们,“我相信凭借对战略的有力执行,我们将顺利度过当前的全球性的经济危机,把联想带上一个新的台阶。”他,就是重新担任联想集团CEO刚刚两个月的杨元庆。

  台下响起了经久不息的掌声,人们已经很久没有像今天这样情绪高昂了。与联想以前的新财年誓师大会有所不同,这次大会第一次允许员工穿休闲装出席,而不是以往的黑压压的一片藏青色西服,中间大家唱的歌曲也是流行歌曲“我有一个梦想”,复出不久的副总裁乔健当上了主持人,她不仅把自己的英文名读成了“剑桥”,还拿另一位也是刚刚复出的副总裁、“猛将”王晓岩的英文名开涮,将其演绎为“小阎王”。

  就连做压轴讲话的老帅、也是刚刚就任联想集团董事长不久的柳传志也表情轻松,他说虽然现在联想的处境很艰难,但是这不算什么,因为上个世纪80年代比这更难的时候联想都渡过去了。而且,他感觉与上次最大的区别就是上次他的心里没底,而这次却感觉心里有底。

  就在前不久,柳传志给联想集团的全体员工发了一封电子邮件,他在信中饱含热情地说道:“我坚信有元庆和Rory作为班子的核心,联想的战略转折点到来了,这就是说再经过一年左右的准备时间,联想大反攻的时候到来了!”

  实际上,反攻已经开始。在誓师大会的前一天,联想在北京著名的文艺区798工厂举办了全球消费业务战略暨新品发布会,宣布将在2009财年推出包括台式机、笔记本在内的近50款消费电脑产品,全面覆盖高中低端市场。

  这次发布会另外一个最大的亮点就是刘军和陈绍鹏这两位联想少帅的联袂出场。两人佩戴着同样的耳麦,从舞台两头走到了中央,当他们做出同样的手势,发出同样的微笑时,他们身后那不断旋转的蓝色地球背景仿佛在宣示着:联想即将王者归来!

  在经济危机的严重侵袭下,在欧美成熟市场的商用PC产品遭受重挫的情况下,身为高级副总裁兼Idea产品集团总裁的刘军和身为高级副总裁兼新兴市场总裁的陈绍鹏,实际上承担了联想即将出击的“右拳”的角色,他们将为联想开辟在新兴市场和消费PC领域的蓝海。他们两人也是联想在不久前成立的最高经营管理团队“联想执行委员会”(LEC)的成员。

  “陈绍鹏和刘军可以被称作杨元庆的左膀右臂。他们都是靠业绩打拼出来的,也都是杨元庆培养出来的,不会有太多的沟通成本,能够坚定不移地执行杨元庆定下的战略,而且会执行得非常到位。未来联想将非常有前途。”曾经在联想集团做过多年人力资源战略规划的中国软实力研究中心董事合伙人李国刚认为。

  “我们要在3年内做到新兴市场的第一”。陈绍鹏斩钉截铁地说道。而要达到这个目标,很大程度上都要取决于他、刘军、乔健、王晓岩这些“老联想人”的共同努力。他们能够将联想拉出亏损的泥潭,走向幸福的彼岸吗?

  2月初,老帅柳传志接任联想集团董事长,杨元庆接任CEO,在经历两轮的人事变动后,联想回到了并购IBM PC之前的格局。仅仅过了一个多月,3月25日,联想集团就进行了组织架构的重大调整,成立了面向客户的成熟市场和新兴市场两大业务集团,同时还按照产品类型划分成了端到端整合的 Think和Idea两大产品集团。

  引人瞩目的是原中国高管在企业中地位的显著提升。在公司最高管理层LEC(联想执行委员会)中,来自中国的杨元庆、黄伟明(CFO)、刘军和陈绍鹏占据了8个席位的半数。此前,陈绍鹏刚刚被提升为亚太和俄罗斯区总裁,如今他的管辖范围一下子扩充到了全球155个新兴市场国家。刘军负责的Idea 产品也从原来单纯覆盖消费市场扩展到了消费及中小企业市场。除此之外,“老联想”王晓岩被任命为首席信息官(CIO),乔健则被任命为企业战略和规划副总裁,两人均直接向CEO杨元庆汇报工作。

  显然,重新担任CEO的杨元庆希望倚重自己多年的战友们,通过在新兴市场和消费产品上的奋力一搏,复制联想当年在中国市场上的辉煌。当然,最终能否如愿以偿,还取决于包括他自己在内的“老革命”能否解决现在的“新问题”。

   国际化毕业生  

  过去的四年,对杨元庆来说,就像是又上完了一所大学,并且成功地拿到了学位。这所大学培养的对象是精通国际化运营的跨国公司CEO。

  在成功收购了IBM PC之后,一直习惯于在一线作战的杨元庆让出了CEO的职位,改任董事长。收购之前连英语都还不太流利的杨元庆,自认为自己还不具备掌控全球市场的能力,而在董事长的位子上他可以更好地观察、临摹和学习国际化运营的经验和知识,同时又能牢牢地掌控公司的大局。因此,与其说他是一位董事长,还不如说他是一位见习CEO。

  四年后,杨元庆究竟发生了什么样的变化?

  也许局外人会看得更加清楚。宽带资本董事长田溯宁是杨元庆多年的好友,他同时也是联想集团的独立董事,他发现杨元庆已经发生了非常大的变化:几年前杨元庆的英语还说得磕磕绊绊,出入美国的高档社交场所还需要在美国生活多年的田溯宁引荐朋友。当杨元庆到了美国一年多之后,有一次两人在旧金山共同出席华人精英组织“百人会”(Committee of 100)的圆桌酒会,杨元庆突然让他坐到自己的那桌,然后两人一起使劲游说一位对美国政府采购非常有影响力的大人物。到了去年奥运会期间,在北京举办的各种商务酒会上,田溯宁看到杨元庆已经是游刃有余了。有一次杨元庆还走到他的身边说:溯宁,我给你介绍一位韩国朋友,他们也投过很多媒体和电信。

  “我们见面有时候聊起工作,他会说自己又去什么什么地方视察工作了,很多地名我这个在欧美游走多年的都没有听说过。”田溯宁非常惊讶杨元庆能有如此旺盛的精力。在就任CEO后的60天时间里,杨元庆去了一次英国、一次法国、一次墨西哥、一次日本,在中美之间跑了两个来回,还在北京参加了10天的全国政协会议。如今,他不仅是在用英语进行日常交流,思考问题的角度完全是典型的跨国公司CEO的思维了。

  同样的,无论是陈绍鹏还是刘军,在经过了4年多的锤炼之后,也都已经成长为合格的跨国公司高层管理者。他们的眼界和足迹早已经走出了中国,他们将组成联想在全球范围内与惠普、戴尔、宏碁等强手竞争的“斯巴达克方阵”。

  但是,毕竟是国际化的速成学员。在2004年12月8日之前,几乎没有一位联想员工有丰富的国际化管理经验;而那一天之后,他们却被迫直面全球竞争的残酷和无情。没有任何办法,他们只有高薪从外部请来了一位教练和数名外援,一边工作一边学习国际化的管理经验。

  这就好比中国的CBA联赛冠军突然进入了美国NBA联赛,那种不适应和排异现象是如此的强烈:水平差距太大,规则不尽相同,就连三分线离篮筐的位置都要差出一大截。此时的“主教练”杨元庆也只得降格为“见习教练”,一边帮着“主教练”阿梅里奥打下手,一边偷偷学习他的管理经验。
  经过了3年的时间,他们最终痛苦地发现,请来的主教练只会指挥传统的NBA球队,他的执教思路并不完全适合他们这样的杂牌球队。幸运的是,经过3年的“偷师 ”,“见习教练”已经掌握了NBA主教练需要具备的知识和技能;而经过无数次的敲打之后,他的那些中方球员也已经能够用NBA的规则与真正的NBA球员对撼了。

  事实上,早在2007年4月,“见习”了两年多的杨元庆已经有些按耐不住,他拍板成立了消费业务单元,由自己亲自负责。随后,身为董事长的他到法国、德国等地蹲点,帮助当地的营销团队推广消费业务。他的市场感觉仍然是那么灵敏,短短几个月的试点之后,联想在德国和法国的销售额取得了超常规的增长。这也更加坚定了他插手具体业务的信心,于是联想形成了董事长直接负责消费业务、CEO只管理商用业务的类似CO-CEO”(联席首席执行官)的奇怪管理模式。

  他从来就是一个拙于言而敏于行的管理者。一位下属还清晰地记得,2008年奥运会开幕之前,回到北京的杨元庆没有看到联想在公交车上投放广告后当即大发雷霆,勒令必须在几天之内完成投放。像他这样的管理者,从内心里其实绝不会甘心只做一个不接触具体业务的董事长。

  如今,回到了CEO职位上的杨元庆如鱼得水。要不是因为内部沟通的问题,他很有可能会在担任CEO的当天而不是50天之后才宣布这次重大的组织结构调整。“这些调整其实在我脑子里早就想好了”。面对企业的具体问题,他仍然是那么的自信,“当然,这也是我4年学习的结晶”。调整之后的新组织结构更加简单有效,直接向杨元庆汇报的高管不到10人,而原来直接向阿梅里奥汇报的则有将近20人,这将有利于联想针对不断变化的市场环境迅速决策、立即行动。

  “我觉得现在不一样了,做CEO你就有很多的意图可以更加直接地布置和传递下去。做了CEO以后,你就更有条件直接传递你的思想。作用是不一样的。从这点上来说,我会感觉今天更加得心应手。”当然,前提条件是他必须倚重一批既有全球化视野而又忠心耿耿的老部下

“草根”陈绍鹏     

  坐在位于上地五街的联想中国总部的办公室里,陈绍鹏正在忙着排自己的出差计划。年初的时候,刚刚担任大中华及俄罗斯区总裁的他进入了公司的八人执行委员会,当他们一起讨论是否考虑按照市场属性而不是按照地理位置来划分前端市场的时候,他已经预感到自己会去负责新兴市场了。

  在此之前,他已经去过了印度、马来西亚和新加坡,对于新兴市场的特点已经有了一定的了解。接下来,他还要前往土耳其、阿联酋的迪拜和奥地利的维也纳,“未来我还要跑更多的地方”。前一段时间,他已经和新兴市场集团COO陈旭东一起,从下午的6点钟开始,一直忙到零点,他们只做了一件事情,就是把他一年的工作日历给排了出来。“以前听说跨国公司的人要排一年日历时还觉得夸张,现在轮到自己的头上来了。”陈绍鹏说。

  这是没办法的事情,因为他现在管理的国家有155个之多,从中国、越南、俄罗斯一直到非洲的埃及,堪称“日不落”,他必须花更多的时间去一线了解实际情况,自然需要按照当地客户的情况来排定自己的日程。

  “国际化之前我管内地市场,还不需要排日程,脑子里大概知道每年5月份要开渠道大会,9月份要开半年总结会就行了。刚刚国际化的时候已经要排一个月的日历了,开始管俄罗斯以后日历排到了三个月,现在只好排一年的了。”

  他将这155个国家分成了三类:A类是需要重点开发的国家,包括印度、俄罗斯、南非、阿联酋、沙特阿拉伯、波兰、土耳其和东盟诸国(印度尼西亚、越南、泰国、菲律宾、马来西亚等国家);B类国家目前会做适当投入,保持业务的健康成长;而C类国家可能暂时不会做太多的投入,需要在两三年后再去开发。

  同时,他把自己负责的新兴市场划分成了六大区域:中国内地、港澳台、印度、东盟、俄罗斯及前独联体、中东非洲,每个重点区域均从国内派遣精兵强将。在4月3日的誓师大会上,有一位常驻俄罗斯的管理者获得了去年公司的最高奖“联想奖”,他就是原来担任大中华区笔记本电脑营销总监的白欲立。正是由于他的开疆拓土,联想在俄罗斯市场上取得了爆炸性的增长,笔记本电脑已经打入了当地市场的前五名。

  “我体会到一句话就是治大国如烹小鲜,越大的组织越要注重战略的执行。如果战略没有考虑到可操作、可执行和可管控,那不叫战略。”

  而杨元庆也早早地做好了支持工作。还是在前不久颁发的“联想奖”获奖者中,还有负责在全球市场为Idea产品建设财务支撑平台的付军华。在仅有的三名“联想奖”获奖者中,有两位都与新兴和消费市场有关。为了缓解陈绍鹏肩上的压力,杨元庆还决定将属于新兴市场范围的拉美地区暂时交给COO Rory Read打理。

  让出身草根的陈绍鹏负责新兴市场业务,全联想可能再也没有比这更合适的人选了。从1993年加入联想至今,陈绍鹏一直都在负责市场和销售方面的工作,而且历来都是难啃的市场。当年杨元庆决定将销售人员“赶”到全国各地发展代理商的时候,他是最初的“十八棵青松”之一,一开始就被派到了经济不发达的西南地区。每天晚上,他住在一个没有名称只有代号“03”的军队招待所里,每天早晨走出那个破旧的小门,登上长途汽车或者火车,去开拓当时的新兴市场。

  他浓眉大眼、面相忠厚,是一个天生的推销员,具备“把冰激凌卖给北极熊的本领”。联想的经销商们发现,这个厂商的代表没有一点架子,每天跟他们吃喝在一起,车坏了还帮他们推车,不禁增添了一份亲近感。正是依靠经销商的力量,陈绍鹏在三年之内将联想PC在西南地区的销量增加到了原来的100倍。

  随后他又被派到了西北市场,这里同样是一片处女地:整个西安一年竟然只卖出了231台联想电脑。而这一次他同样获得了成功。

  如今,陈绍鹏可谓联想内部坐着火箭提升的几位高层之一,在注重业绩的联想,他是依靠自己实打实的业绩打拼出来的。在联想国际化的这几年时间里,他也逐渐学到了做一家跨国公司营销高管的能力。

  他还清晰地记得联想刚收购IBM PC时,他和自己的顶头上司、负责全球销售的高级副总裁拉维·马尔瓦哈(Ravi Marwaha)在一起工作时的情景。那时他36岁,而拉维已经有了36年的工作经验。拉维正在做一次全球巡视,他是从日本赶到广州的。由于航班延误,他赶到现场时,陈绍鹏主持的中国销售团队的汇报已经开始。老头冲进会场就开始演讲,侃侃而谈中竟然能够击中中国市场的一些关键点。在和中国销售团队的成员逐个进行交流之后,晚上他和陈绍鹏又做了次一对一的交流。

  第二天一早他又和广州当地的合作伙伴一起喝早茶,虽然需要借助翻译,但是他仍然能够很快就理解合作伙伴们的需求。交流结束后他和陈绍鹏两人一路小跑,才在最后一分钟赶上了前往北京的航班,上了飞机之后又接着和陈绍鹏聊工作。

  “其实那个时候我已经困得不行了。他终于说绍鹏我们休息一会儿吧,我正在暗地里高兴,可是10分钟之后他就醒了过来,接着又精神抖擞地跟我聊起来。”

  通过这次近距离的接触,陈绍鹏知道了要成为一家跨国公司的销售主管需要多大的努力、多强的精力和多丰富的知识面。此后,他开始有意识地多与联想海外的员工进行交流,虽然当时他的英语还不能够运用自如。他还找来了很多关于西方哲学、文化的书认真研读。“你必须时刻提醒自己‘我这是在哪’,要有多元文化的敏感度。虽然商业和管理是有高度共通性的,但是就每一个具体的业务来说从战略上就有很多的不同,好的领导人不能仅仅知道理论,还要跟当地的业务和团队高度关联起来。”
  如今,他觉得要开拓新兴市场,就必须坚持联想在中国运作非常成功的“大联想”理念,要更多地发挥经销商和渠道的积极性。“我们的交易型业务模式,怎么管理Sale In、怎么建立店面,这些东西都是可复制的。”

  当然,他丝毫也不会忽视每个新兴国家之间的差异。例如他到俄罗斯考察,就发现这里几乎没有小店面而只有大的电脑卖场,大的百货商店里也会销售电脑。到了印度则完全不同,这里几乎看不到大型的电脑卖场,而且这些卖场都是在大型百货卖场的犄角旮旯里。

  目前,联想在全球除中国之外的新兴市场的地位仅排名第五,市场份额只有可怜的3.6%;在这些市场里,联想不仅仅要面对惠普、戴尔等全球竞争对手的竞争,还要应对HCL等区域厂商的袭扰。但是,这些具体的困难丝毫没有动摇陈绍鹏的决心,他提出了要在三到四年时间里做到全球新兴市场第一名的目标。为此,他对自己领导的销售团队提出了“赢”的理念。

  再过几个月,陈绍鹏将迎来自己的40岁生日。“到了那个时候,我希望我们整个组织对战略的感觉比较清晰,初步把端到端的业务流程和组织架构理顺了,业务模式拉开了一个架子,这样我就非常满意了。”
  “精英”刘军    

  当然,陈绍鹏要想在前方打开局面,绝对离不开后方的炮火支援,刘军所在的Idea产品集团将会为其输送绝大多数的炮弹,这也是在新财年开始的第一次产品发布会上俩人联袂登场的最主要原因。

  在完成新产品发布之后,刘军将会和杨元庆、陈绍鹏一道前往美国,参加在当地举行的新财年誓师大会。在接着的六周时间里,他还要经历一场令人恐怖的“背靠背”旅行:他将会在美国和中国之间来回飞行三次。“基本上是到了那里刚刚适应了时差,就又要返回这边了。”

  对于刘军负责的部门,杨元庆寄予了厚望。为了给产品部门建立端到端的竞争能力,他将原来公司级的采购平台做了分解,分别配属给刘军领军的 Idea产品集团和Fran O' Sullivan率领的Think产品集团。同时,他也允许刘军的Idea产品进入中小企业市场,与Think产品进行适度的竞争。

  “对于陈绍鹏的前端集团,我主要考核他的营业额和利润,他不需要考虑产品竞争力的问题。而对于刘军,我将主要考核他对产品竞争力的建设情况,你采取什么样的产品设计模式,采取什么样的服务模式,市场的策略是什么,这些都是刘军需要考虑的问题。”

  “这其实并不是什么很新鲜的组织架构。”在联想工作多年的李国刚认为,“联想早在十年前就是这样的结构了,当时是吕岩负责商用产品,刘军负责家用产品,陈绍鹏负责销售,只不过当时还没有国际化而已。”这样的一种考核方式也使得刘军不仅仅只是站在一名产品研发主管而是站在整个产品价值链的角度来思考Idea产品的问题。

  看着刘军如今意气风发的模样,很难想像他在过去的四年里曾经经历了职场上的大起大落,差点成为联想国际化的牺牲品。在收购IBM PC后不久,他被提升为全球首席运营官,重点负责联想全球供应链的整合。“要说忙那个时候才是真的太忙了,我要在全球各个地方跑来跑去,加上语言的挑战,有一段时间我一天甚至只能睡三个小时。”

  2006年4月19日,在担任了将近半年首席运营官之后,刘军出现在北京上地西路6号的联想北研楼,第一次向外界介绍供应链的整合情况。“我们已经把过去IBM按周更新的供应链改造成了按天更新。在中国,我们拥有业界最好的黄金供应链,下一步我计划首先将它复制到印度,然后是日本。”

  遗憾的是,虽然刘军竭尽全力,但是仍然没有达到“铁腕CEO”阿梅里奥的要求,阿梅里奥原来效力的戴尔公司一直以最出色的供应链管理而独步天下,阿梅里奥显然更相信自己的人。2006年8月31日,刘军不得不黯然离开,职位由来自戴尔的杰瑞·史密斯(Gerry P. Smith)接任。

  刘军的离职几乎是个标志性的事件。此后,联想负责供应链的副总裁郭明磊和宋红也先后离职,后来接着是蓝烨、张晖、王晓岩,这些都是当年身经百战的“老联想”,如今却在国际化正当用人之际纷纷告别联想。“以前联想的队伍非常稳定,走个总裁助理都要惊天动地,现在走个副总裁都听不到声响了。”这也让老帅柳传志颇有些痛心疾首,他尽力将这些离职的高管收拢到“联想系”下的其他企业储存起来。

  而刘军,这位开创了联想消费业务的猛将,在2006年11月,开始了为时一年的学习生涯。

  在美国期间,刘军先后到斯坦福商学院和哈佛商学院学习,经历了美国东西海岸不同的文化风格。在此之前,他曾经修完了清华经管学院的EMBA学位。“美国的MBA项目非常不一样,能够学到很多系统和理论的东西,同时也帮助我了解了各种不同文化和背景的人”。在哈佛进修时,他发现班上的同学分别来自30多个国家,不仅有企业的高层,还有一些政府的高官。他们每八人被分成一个小组,住在一个有着八个小房间的大公寓里面,房间小得只能放下一张写字台和一张床,这也就逼得大家要到公共区域去交流。

  “在美国的这一年对我帮助非常大”。回过头来,刘军非常感谢自己经历过的这次挫折,他对自己这几年的经历甚至用了“完美”两个字来评价,“这几年总的来讲更多的是开拓了眼界,同时因为开拓了眼界,使得在做事情的时候想法会更成熟,做法也会更成熟。同时,跨文化的沟通和领导能力也得到了很大的加强,这一点是最重要的。”

  2007年10月,刘军重新回到了联想,接替杨元庆担任消费集团总裁,他再次成为了联想消费业务的发动机。此时,由于在消费业务上的反应迟钝,联想已经被抛离PC三强之列。

  刘军立即活力十足地投入到了工作之中,他组建了一支国际化的团队,将美国负责零售业务的一位高管“忽悠”到了自己的部门,还将传统上只从事 ThinkPad研发的日本大和实验室的一些研发人员召集到了麾下。他也花了很长的时间在内部培养一种国际化的工作文化。经历过挫折的他很快就将挫折转化成了宝贵的经验。“你管理的团队也并不是100%向你汇报的。以前本地公司的时候是一种100%的下属只是向你汇报的树状管理结构,现在的联想和其他跨国公司都是一样的,跨地区、跨职能、跨业务以后,你要适应一种虚拟化的管理,有时候你甚至要利用自己的影响力和领导力去领导那些并不向你汇报的不同文化背景的外国人,这就对领导力有了更高的要求。”他开始到全球各地,与当地的营销团队一起了解当地的需求,几乎绕着地球转了一两圈。此后,他又带着自己的团队逐个拜访各个零部件和产品设计的供应商,看看是否能够达成更加深度的合作。

  在消费类产品的开发上,首要的问题就是要缩短面市的时间。过去,IBM PC的产品开发体系主要是面对商用客户的,虽然非常严谨可靠,但是时间非常长,并不适应开发消费产品的需求。

  刘军首先简化了消费产品的内部开发流程。以前IBM PC的很多产品开发工作都是完全串行的,上一个开发步骤还没有验证之前不能进行下一步的采购和元器件准备。现在他要求两个步骤并行。还有就是联想的每个产品做出来之后需要60多个语言版本的支持和测试,结果整个产品发布过程需要经过四波,历时两个多月。而现在他要求第一次就要把产品的全部功能性测试和中英文版本做出来,第二轮只需要做其他语言版本就可以了,由此将整个产品的发布时间缩短到了一个月。通过他的不断努力,联想Idea产品的整个开发周期比以前缩短了30%的时间。他对此仍然不是很满意。他希望通过与合作伙伴和上下游之间的整合,今年能够将这个周期再缩短30%。
  如果说陈绍鹏是草根型企业领导人的代表的话,刘军的身上则从头到脚都洋溢着精英的气息。他毕业于国内最名牌的清华大学,身材高大,外形俊朗,爱好运动,在大学时就是篮球队主力。1996年他在设计联想历史上第一台软硬一体化设计的家用电脑“天蝎”的时候,他一个人完成了从电脑到包装箱的设计。1999年他又主持设计了中国第一台因特网电脑“天禧”,它的显示器采用了流线型的构造,主机则是向上飞扬的姿态,就像一股从天而起的海浪,也像一个精巧的贝壳。“它非常漂亮,你只要看一眼,就会一辈子记住它。”当时的刘军得意洋洋地对着每一个见到电脑的人赞美自己的作品。

  如今,他仍然没有改变自己的唯美习性。去年,当联想集团副总裁兼全球消费笔记本事业部总经理魏骏拿着设计精美的上网本向他汇报的时候,他竟然注意到了上网本的保护膜不太美观,马上要求魏骏去做进一步改善。

  2008年1月,联想推出的全新IdeaPad系列笔记本在美国CES上首次亮相,引起了全场轰动,其中U110更是摘得了“最佳笔记本产品”和“电脑/硬件之最佳展品”两项大奖。

  在已经落后的上网本市场,联想也开始发力。2008年8月,联想发布了上网本产品IdeaPadS9和S10,其中S10是全球第一款10英寸上网本。虽然推出的时间相对于华硕和宏碁慢了半拍,但是由于其精巧的外观设计和10英寸的“大屏幕”,S10获得了市场的热捧,在内地市场几乎断货。

  “我并不认为我们的上网本就落后于竞争对手了。有句话叫做‘来得早不如来得巧’,我们推出上网本的时候恰恰是这个市场开始放量的时候,也是最赚钱的时候,他们更早推出的不一定赚钱。而且,我们的10英寸上网本全世界最薄,颜色也是最漂亮的。”刘军一如既往地保留着过去的那股子傲气,他已经给自己立下了一个非常有挑战性的目标,“我希望能够在四年的时间里,在全球的消费和中小企业PC市场上做到前两名。”

  在经历了一场“完美风暴”之后,联想这艘巨轮在新船长杨元庆的率领之下,似乎已经回到了正确的航线上。经历了国际化四年的磨砺,杨元庆的心态似乎放松了许多,4月3日下午,在国家体育馆旁边的北辰洲际酒店接受记者采访时,他又恢复了过去那咄咄逼人的气势。而当摄影记者给他拍照的时候,更是露出了自信的微笑。

  “他比以前要放松了许多。”他的部下们也非常惊奇他最近的变化。这也难怪,因为现在的联想又回到了他喜欢的打法上来,有陈绍鹏和刘军左膀右臂的辅佐,有乔健和王晓岩在后台的有力支持,加上这些年来不断涌现出来的像夏立、白欲立、付军华、仪晓辉这些更加年富力强的国际化管理者,他有充分的自信率领联想走出目前的困境,走向新的未来。-

  联想路在何方

  在掌握了国际化的基本能力之后,在PC行业发生巨变的今天,联想必须尽快做出改变。

  冀勇庆/文

  随着杨元庆、陈绍鹏、刘军、王晓岩、乔健等“老联想人”在新联想中承担了更为重要的角色,如今的联想似乎又回到了收购IBM PC之前的状态。以至于外界有一种极端的观点认为,这实际上意味着联想国际化的失败。

  困惑和质疑不仅仅来自联想外部,在参加北京誓师大会前,杨元庆还参加了伦敦的誓师大会。在与当地员工的交流中,就有不少人非常担心地问他,联想到底还是不是一家国际化公司?联想是不是要撤回中国?

  答案是很显然的,联想不可能退回到过去,但杨元庆需要做出更多更细致的解释工作,当然更重要的是实际行动。从目前来看,在文化融合上遇到难题的联想,开始以老联想文化作为主体,去整合不同类型的企业文化。这种做法无疑是正确的。最终,新联想的文化必然是一种博采众长、更开放、更创新、更注重分享,同时又有着坚强执行力的“蓝血文化”。联想必须沿着这条融合之路坚定地走下去,而不能回到照搬老联想文化的老路上;毕竟,它现在面临的竞争环境和人员结构与创业时期的联想已经发生了非常大的变化。

  事实上,杨元庆也在有意识地改造过去的联想文化。例如,他一直在联想内部鼓励中外员工多交流,开会的时候不管谁担任会议主持都要注意到中西文化上的差异。如果是外国人主持,他要有意识地点中国人发言。另一方面他也鼓励中国人大胆地说出自己的想法,“我觉得老外这种有话直说的做法更加科学和理性。我们鼓励有问题就自己说出来,一定要直截了当,这就是国际化的语言,如果你不说就代表你同意了。”

  文化融合的结果使得越来越多的联想人开始以职业经理人的心态来看待自己的工作,这倒不是什么坏事,因为一家成熟的跨国公司确实需要一批非常职业的经理人来运作。这种心态也使得很多老联想人认为“联想不是我的家”,他们开始寻找更多的发展机会,这也使得最近几年来联想有经验的骨干员工出现了一定程度的流失。

  但是,联想现在所处的险恶环境使得联想不仅仅需要职业经理人,它还需要找回当初的创业激情,因为无论是开拓新兴市场还是设计Idea产品,对于联想来说都相当于重新创业。

  去年,联想集团不仅进入了世界500强,还在北京奥运的大舞台上尽情表现了一番,这也使得很多联想人产生了一种“我们是一家大公司”的骄傲自满的感觉,表现出来就是瞧不起竞争对手、不愿意下基层做调研、对渠道的要求反应迟缓等一系列现象,这将进一步侵蚀联想的竞争能力。

  对此,负责开拓新兴市场的陈绍鹏也有着清醒的认识:“前两天我在公司的誓师大会上介绍了战略,其中一条就是打造创业团队,这是非常关键的。我们在每一个新兴市场的基础都很薄弱,联想的品牌在当地也不那么知名,这样的状况如果没有创业精神和创业团队是不可能改变的。因此,我们在中国加上整个新兴市场要打造创业团队。我们关注两点:第一要能够激发团队创业,第二我们叫真抓实干和务实的精神。如果你不能面对现实,切实可行地找到解决问题的办法并一步步地建设竞争力,你不可能有未来。我们只要实干家,不要空谈家,不要只会做review的人,而是真正干活的人。”

  “还有非常非常关键的一点就是变革精神,普通员工至少需要拥抱变革、喜欢变革。对于关键的领导来说,则要能够发动变革,因为市场在快速的变化之中,你不能老以为三年前这么做行,今年这么做还行,我们要勇于变革。”对于变革,陈绍鹏的体会颇深。

  在过去几年的时间里,整个PC行业发生了翻天覆地的变化,互联网、移动通信日新月异的发展使得PC的形态、用途都发生了很大的变化,进而改变了传统的营销方式和渠道格局。

  在过去几年里,杨元庆曾经与英特尔、微软等上游厂商的高层有过多次讨论,他认为未来的PC将会更加侧重于满足消费者需求的集成性创新,而不再是对处理器和操作系统不断升级的纯技术创新。

  事实证明他的判断是对的。上网本在去年的横空出世就充分说明了即使是像英特尔和微软这样的领导型厂商,如今也已经无法完全掌控整个PC产业链的演进步伐了,而那些能够敏锐把握住消费者需求的厂商,即使他们采用的是完全成熟的“老”技术,一样能够带动行业的发展潮流。技术的过度成熟使得PC行业即将走向涅槃,未来的领导厂商将是那些能够有效整合IT、通信、消费电子、媒体等众多资源的集成创新型企业,就像如今的苹果公司一样。
   而之前忙于整合的联想显然还没有对此做好准备。在华硕、宏碁推出上网本并高歌猛进的时候,联想却表现得无动于衷;在戴尔、宏碁争先恐后地杀入智能手机市场,寻找新蓝海的时候,联想却将自己积累多年的手机业务剥离出去;在惠普通过收购EDS进军利润更加丰厚的IT服务市场的时候,联想还只能够提供最基本的IT基础设施服务;在同一年创业的戴尔开始享受进军服务器带来的高利润的时候,联想的服务器业务却一直不见起色……

  IT行业是一个变化非常剧烈的行业,每一次的变革过后,总有一批曾经叱咤风云的企业被边缘化,继而被市场淘汰;而持续成功的企业必然是那些勇于变革、拥抱变化的企业,当年的IBM就坚决出售了对其未来发展已经无足轻重的PC业务,成功转型为软件和服务公司。

  在收购IBM PC之前,联想的市场局限在中国,依靠独特的双模式、强大的渠道体系和品牌营销能力,联想在中国崛起,成为市场的老大。如今,如果我们站在全球的视角来看,成长为跨国公司的联想已经不再具备在中国时的独特竞争优势了:它的主要竞争对手惠普、戴尔无一例外也都是采用了双模式,他们在全球的渠道体系远比联想更为强大,他们的品牌营销能力远比联想更为纯熟……

  如今的联想,怎样才能找回自己的竞争优势?如果往更深层次来看这个问题,那就是联想坚持多年的“贸工技”发展模式是否已经走到了尽头?如今的联想是否至少应该在一些关键的应用技术上取得突破?联想是否应该具备快速的集成创新能力?

  对于记者的这一连串问题,杨元庆沉思良久,才缓缓说道:“这是我为什么又回到CEO位置上的原因之一。我相信联想会回到原来那样的状况,我们会对市场反应得更加敏锐、更加快速。我们会把最新的技术、最新的功能和应用带到市场上面,也会对竞争、对后端的变化反应最快速。”

  继续在正面战场上与强大的竞争对手们对攻也许并不是很好的办法。宏碁偷袭欧洲市场得手、华硕借助Eee PC做大,这些华人企业成功的先例就很值得联想深思。

  如今,联想在全球市场上选择了对手们相对薄弱的新兴国家作为突破口,这无疑是一个正确的选择。几年前,华为、中兴也正是沿着这条道路进军海外,最终挤进了欧美主流市场。“我们现在也是在走他们的道路。”柳传志认为。

  而产品层面的突破就需要联想具备更高层次的集成创新能力,而不仅仅只是在外观设计等硬件层面的创新,当然外观设计的创新能力也非常重要。今年1 月29日,联想低调收购了位于美国西雅图的消费技术公司Swichbox Labs,这是一家由前微软公司高管麦克尔·斯沃特创立的技术型公司。到目前为止,联想已经推出了双屏笔记本电脑、一体机等更具创新性的产品。可以预见的是,通过收购一些具备创新能力的技术公司,未来联想还会推出更多颠覆性的产品,从而改变目前的市场格局。

  “我们不能够满足于现状,我们需要变化。”杨元庆说。他已经开始行动了。-

  栏目主持:吴茂林E-mail:wu_maolin@ccw.com.cn

  对话杨元庆

  记者:听说除了你出任CEO之外联想还有别的解决方案,你自己是怎么考虑这个问题的?

  杨元庆:为什么会做出跟今天不一样的选择呢?我觉得不会是这样,有最好的选择为什么不做呢?

  记者:董事长和CEO这两个不同的职位对于你来说都有哪些不同的地方?

  杨元庆:我觉得不一样,做CEO你就有很多的意图可以更加直接地布置和传递下去。原来的方式是更间接的,通过跟CEO的沟通、通过董事会的方式来影响,如果CEO很坚持他自己的决定,或者董事会上面也很难求得一致的话,推进一些想法会慢一些。做了CEO以后,你就更有条件直接传递你的思想。从这点上来说,我会感觉今天更加得心应手。

  记者:如何评价新组建的新兴市场集团和Idea产品集团?

  杨元庆:我对整个团队非常满意,这也是我上任以来做的第一件大事,在认真地分析和审视了每一个人的弱项、长项,分析了我们原来组织结构的优点、缺点之后,我对组织结构和班子进行了调整。现在,我们的前端是成熟市场和新兴市场,后端是Idea产品和Think产品。这个结构比原来就清晰了很多。原来是接近20个人向CEO汇报,现在是低于10个。你们都知道,结构越复杂,带来的臃肿、磨合、效率就都是问题。我们通过这样一种结构,使得前端按照共性打包起来,新兴市场可以更好地借助中国员工的力量,包括他们在业务模式、基础架构等各个方面的经验,而且后端可以更好地起到推动端到端竞争力建设。过去我们很分散,产品开发、定价、供应链、服务都是分开的,现在我们明确核心就是Idea和Think,他们负责端到端的竞争力建设,其他的比如供应链,我们虽然有供应平台,但是以后的采购政策都是由这两大产品集团来定,必须首先满足他们的要求。

  记者:这次组织结构的调整你大概酝酿了多长时间?

  杨元庆:可以说酝酿了4年,但是做决策的过程就是这60天,最后在3月25日宣布。其实还可以更早宣布,完全可以在我就任CEO的时候就宣布,因为这本来就是我脑子里面想的。但是由于还有很多内部的沟通需要做,要达成一致,让大家认为这个方向是对的,让这种人事安排是所有人都可以接受的,这个过程我们花了大概50天左右的时间。

  记者:新的组织结构是否带有很浓厚的杨元庆的风格和思路?

  杨元庆:是这4年学习的结晶。

  记者:过去你当CEO的时候就一直是很强势的,这次重新担任CEO之后,你能不能改变自己,多听取下属的意见?

  杨元庆:我从来不认为我不听取下属的意见。虽然我会做出很快速和坚决的决策,但是前提是我对所有的东西都有了解,我认为这个判断是足够好的,而这个判断是依赖于充分听取下属的意见,充分的讨论。我认为一个领导人应该要做出快速的决断,坚决果断的决策。但是,你的信息一定要是全面的,你做决定不能是武断,而是果断。
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